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如何开好HR部门会议?

发布日期:2016-09-07 10:59:41 浏览次数:787次

         到了总结阶段,各种会议纷至沓来,HR作为组织的核心部门,也不免召开内部会议,总结工作,展望未来。但现在的内部会议有没有问题?究竟如何开好部门会议?也许很少有人反思这个问题,即使有心改变,无非也是一些技术性的缝缝补补。


下面,我们首先来看一下传统的会议情景。

      会议开始,每个HR职能人员上台分别发言,招聘模块全年招了多少人,做了哪些工作?培训模块组织了几场培训,多少人参加?绩效模块流程如何改革,结果如何?薪酬模块激励性如何?人事费用计算等等。待全员结束,部门领导开始总结,鼓励过去,对未来提出希望,最后,会议在一片热闹声中落下帷幕。

这样的流程看似合理高效,但实际上问题多多。

一是人为割裂内部联系。

       每一位汇报人都从本职能角度出发思考工作,全然没有考虑工作之间的交叉性和关联性,人为将人力资源工作割裂成若干模块。

二是HR价值不明显,目标不聚焦。

      HR工作应该始于业务,通过不断解决问题,激发积极性和主动性,持续推进组织成长。但上述会议还是落入了人力资源管理专业化的陷阱,全然不考虑公司的整体发展目标,仅局限于部门的职能性工作。

三是知识技能的流动性较差,学习氛围不浓,无法提取工作的成果经验,弥补不足。

      按照职能汇报的结果是,成果突出的人员两眼微眯,翘起二郎腿;不尽如人意的人员双脸通红,恨不得钻进地缝。但会议无法解决为什么有的人做得好,有的人做不好?好的经验方法是什么,不好的问题在哪里,如何改善?会议结束后,一切照旧!

那怎么开好HR部门会?

我觉得要秉持几个原则。

首先,站在组织整体目标确定会议议题。

      要根据组织发展战略梳理HR工作重点,并围绕重点,聚焦部门整体目标开展讨论,摒弃专业和职能分工,将部门目标与每个人紧密联系,使大家能聚焦整体目标认真交流自身贡献与不足,而不是将讨论的范围局限于某一职能模块,通过深入沟通凝结共识,形成合力。

其次,围绕部门目标进行全员评分,通过评分对目标进行分类,按照完成给绿牌,需努力给黄牌,不如意给红牌的原则进行讨论。

      紧紧围绕部门目标进行讨论,对已完成的总结经验,提炼方法。对需努力的明确突破方向,提出具体步骤,并就协作达成共识。对不如意的,分析原因,找到难点,给出时间表。需要注意的是,不要把会议变成推卸责任,相互指责的吵闹场,而要就事论事,聚焦目标,互相协作,持续提升,这需要会议主持人能够很好的把控全场,掌握节奏,引导大家向正确的道路行驶。

最后,营造学习氛围,将会议变成解决问题,员工发展的有效途径,力争把学习内化为部门每位员工的标准行为。

       会前,要花费一些时间动态传达外部环境和内部管理的变化,让组织的未来在员工心中落地生根。会中,要激发员工的积极性和主动性,通过主题汇报、即兴演讲、集体学习等形式,让所有员工参与进来,思考起来。同时,鼓励交叉,优势互补,可以根据自身背景和经验,对同一问题提出想法,并整理成部门的工作步骤。

会后,部门领导要下发会议纪要,个别辅导固化员工学习行为,提出下一阶段工作目标,辅导员工个人发展,形成领导与员工的绩效合作伙伴关系。

       HR在组织的尴尬境地基本上都是因为“专业”引起的,虽然我们一直在想办法提升HR的价值,但似乎不知不觉中又回到了起点。让我们试试从简单的部门会议开始,通过改变对自身的认知和定位,从而站在一个更高的角度去找寻出路!

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